Perubahan Organisasi

1.    Definisi perubahan organisasi

Setiap organisasi akan mengalami perubahan, dikarenakan semua organisasi mengikuti dimensi waktu dan perubahan alami dari sebuah lingkungan. Kegiatan perubahan dalam organisasi ini berjalan secara berperiode. Artinya dari satu titik ke titik yang lain. Berlanjut dengan serangkaian tahap, hingga mencapai satu titik perubahan dimana organisasi akan menjadi lebih baik. Perubahan organisasi dapat diartikan sebagai sebuah pembaharuan dalam organisasi (organizational change). Perubahan  organisasi disini dapat diartikan sebagai perubahan sistem dari sebuah organisasi (Pace, 2006). Perubahan atau pembaharuan menjadi hal yang konstan dilakukan pada saat ini. Hal inilah yang menyebabkan sebuah perusahaan berlomba-lomba untuk melakukan perubahan bagi organisasinya. Hal tersebuh dilakukan untuk meningkatkan kualitas, efektifias pada sebuah organisasi. Selain itu perubahan sosial juga dapat diartikan sebagai perbedaan antara dua atau lebih dari sebuah kondisi yang mengalami pergantian keadaan atau waktu (Chenney dkk, 2004). Pada akhirnya, perubahan tersebut akan mengalami kekonsistenan dan dapat diatur dalam sistem yang terus menerus. Oleh karena itu, perubahan akan menjadi bagian dan perhatian utama dalam kehidupan suatu organisasi

2.    Dimensi Perubahan Organisasi

Chaney dkk (2004) menyatakan perubahan memiliki berbagai macam dimensi, yaitu :

·         Degree (derajat) : Major / minor

·         Type atau substansi : teknologi, administrasi (termasuk struktur, kebijakan, proses kerja, dan system kendali), produk dan jasa (atau pengembangan hal-hal tersebut yang ditawarkan oleh  organisasi pada klien, pelanggan, atau pemangku kepentingan lain), sumber daya manusia, dan image.

·         Kesengajaan : perubahaan tidak terencana / terencana.

·         Timing : short term / long term.

·         Penyebab perubahan.

·         Control : terprogram (dikontrol) atau adaptive (evolusi).

Seperti yang dikemukakan oleh Wood, dkk (2010), perubahan bias terjadi dalam waktu yang bersamaan. Mereka memberikan pembedaan atas dua bentuk perubahaan, yaitu:

·         perubahan radikal : perubahaan yang terjadi sebagai akibat pembenahan besar dalam organisasi dan sistem-sistem komponennya.

·         perubahan incremental : perubahaan secara lebih sering dan tidak terlalu traumatic sebagai evolusi natural organisasi.

3.     Perubahan Terencana

Menurut Wood dkk (2010) perubahan bisa terjadi secara terencana atau tidak disengaja. Dan yang terjadi sebagai akibat usaha-usaha spesifik yang dilakukan oleh agen perubahan berbagai perubahan terencana (planned change). Perubahan ini biasanya merupakan respons dari persepsi atas adanya gap dalam kinerja sebuah organisasi atau perusahaan. Menurut kami, perubahan terencana terjadi setelah adanya ketidaksesuaian antara program kerja dengan aplikasi yang dilakukan, sehingga terjadinya gap dalam kinerja dan mengharuskan adanya perubahan dalam kinerja suatu perusahaan. Contohnya seorang ketua organisasi yang melihat anggotanya yang jarang ikut atau berpartisipasi dalam rapat rutin, sehingga mengusulkan perubahan bahwa anggotanya harus diberikan surat resmi sebagai undangan yang mengajak anggotanya rapat dan mengatasnamakan orang penting agar dianggap penting dan lebih spesifik pada rapat-rapat yang bersifat penting semisal kongres.

Adapun beberapa faktor yang bisa mempengaruhi sebuah perubahan adalah:

1.      Faktor Internal

·         Ketidakpuasan yang cukup dengan situasi saat ini (situasi A)

·         Ketertarikan kuat untuk bergerak menuju posisi yang lebih dikehendaki (situasi B)

·         Keinginan untuk menyusun strategi yang terencana dengan baik untuk merealisasi visi bagaimana perusahaan bergerak dari A ke B).

2.      Faktor Eksternal

·         Politik (e.g. kebijakan pemerintah)

·         Hukum (e.g. legislasi hukum anti piracy)

·         Pasar (e.g. kompetisi dari perusahaan asing)

·         Teknologi (e.g. pengenalan terhadap inovasi baru). (Wood, dkk, 2010: 528).

4.    Perubahan Tidak Terencana

Perubahan selalu terjadi dalam kehidupan manusia, begitu juga dalam kehidupan suatu organisasi. Pembahasan pada bagian ini merupakan pembahasan tentang perubahan yang tidak terencana dalam sebuah organisasi. Perubahan tidak terencana (unplanned change) merupakan perubahan yang terjadi sebagai akibat reaksi dari manajemen karena sebuah peristiwa yang mengharuskan perusahaan tersebut harus berubah.

Contoh dari perubahan tidak terencana adalah ketika sebuah organisasi atau perusahaan sedang terkena krisis ekonomi, akhirnya hal tersebut mengharuskan pihak organisasi atau perusahaan melakukan PHK untuk meminimalisir biaya yang keluar.

5.    Fase dalam Perubahan Organisasi

Menurut pandangan kaum fungsionalis, organisasi secara normal adalah sebuah struktur yang diam. Oleh karenanya menurut pandangan ini, sebuah perubahan memiliki tahap-tahap sendiri. Model fase perubahan yang paling terkenal adalah model fase perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin.

a.       Fase 1: Unfreezing

Fase ini merupakan proses awal dari tahap perubahan, ditandai dengan adanya kesadaran dan keinginan untuk berubah. Pada fase ini terjadi identifikasi kebutuhan perubahan dari sistem lama (status quo). Pertentangan antara faktor yang mendorong perubahan dan faktor yang menentang akan terjadi pada fase ini. Tahap pencarian berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi. Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan sistem yang diinginkan. Pada fase ini, seseorang atau organisasi berusaha untuk mengurangi penolakan pada perubahan.

b.      Fase 2: Changing

Pada fase kedua ini, terjadi proses mengubah orang-orang, tugas, struktur, dan teknologi dalam sebuah organisasi. Perubahan dimulai pada fase ini. Pada fase ini, orang-orang dalam organisasi diberi informasi, model, dan sistem kerja yang baru, yang diharapkan diterapkan nantinya.

c.       Fase 3: Refreezing

Fase ini merupakan fase terakhir dalam fase perubahan menurut Lewin. Fase ini disebut juga sebagai fase pembekuan kembali perilaku. Dalam fase ini terjadi penguatan perubahan. Pada fase ini dibutuhkan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan. Lalu, dalam fase ini juga terjadi evaluasi terhadap perubahan yang telah terjadi. Evaluasi inilah yang akhirnya dapat membuat sebuah modifikasi yang dapat membangun sebuah perubahan.

6.    Respon dalam Perubahan Organisasi

Ketika perubahan dilakukan oleh sebuah organisasi, apakah selalu diterima oleh anggota organisasi? Ada beberapa pihak pun yang sering menolak perubahan tersebut, mengapa? Alasan diantaranya adalah:

·         Takut atas sesuatu yang tidak pasti

·         Kebutuhan atas rasa aman

·         Tidak merasa perlu adanya perubahan

·         Kepentingan yang terancam

·         Interpretasi yang bertolak belakang

·         Waktu yang tidak tepat

·         Kurangnya sumber daya

7.    Komunikasi Dan Mengatur Perubahan Efektif

Heidedkk (2008), memetakan pendekatan penelitian komunikasi dalam perubahan dan membagi tiga perspektif komunikasi dalam perubahan organisasi. Persepktif tersebut adalah

·         Komunikasi merupakan alat dalam proses perubahaan organisasi.

·         Perubahaan terjadi dalam konteks komunikasi. Orang-orang menggunakan rumor, gossip sebagai sensemaking, untuk memahami situasi baru.

·         Perubahaan terjadi dalam konteks komunikasi. Dalam proses perubahaan, terdapat suara-suara dominan dan marginal dan tujuan penelitian adalah mendobrak dominasi yang tidak adil.

8.      Managing Change : An Adaptive Approach

Mengelolah suatu perubahan dengan menggunakan pendekatan adaptif dilakukan secara terus menerus dalam sebuah manajemen untuk membentuk organisasi yang lebih baik. Melalui pendekatan adaptif merupakan suatu pendekatan yang bersifat menanggung resiko, percaya, dan proaktif dalam kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha. Ada suatu rasa kepercayaan yang dimiliki bersama. Selain itu, mereka juga tidak diikuti dengan rasa bimbang dan ragu untuk menyelesaikan konflik dan membaca peluang untuk menjadikan organisasinya menjadi baik lagi.

Terdapat beberapa langkah dalam mengelolah organisasi melalui pendekatan adaptif. Yaitu sebagai berikut:

a.       Revitalisasi komitmen terhadap perubahan melalui diagnosis bersaa atas masalah-masalah dalam organisasi.

b.      Mengebangkan visi bersama atas bagaimana mengorganisasi dan mengelola perubahan.

c.       Menyebarkan revitalisasi ke semua depatemen tanpa harus mendorongnya.

d.      Memonitor dan menyesuaikan strategi dalam merespons permasalahan yang terjadi dalam proses revitalisasi.

e.       Komunikasi sangat penting dalam perubahan organisasi, perubahan yang efektif dapat terbentuk melalui komunikasi dalam sebuah partisipasi, kolaborasi, dan negosiasi. Komunikasi tersebut difokuskan dalam 3 komponen, yakni :

1.      Komunikasikan hanya dengan fakta-fakta

2.      Komunikasi tatap muka

3.      Target supervisor frontline

f.       Terdapat 6 pendekatan terpisah menurut Lewis, Hamel, dan Richardson (dalam Chenney, 2004), yaitu :

1.      Dimensi Equal, menyebarkan informasi lebih awal dan lebih sering secara merata pada berbagai pemangku kepentingan (stakeholder).

2.      Participation, melibatkan komunikasi dua arah dengan memberi informasi dan mengambil masukan dari para stakeholder.

3.      Strategy

Mengimplementasikan perubahan berkomunikasi khusus dengan stakeholder strategis yang memiliki sumber daya yang diperlukan.

4.      How to know strategy

Pengimlementasian perubahan berkomunikasi khusus dengan hanya mereka yang benar-benar tahu atau mengekspresikan keingintahuannya.

5.      Pengimplementasian perubahan menganalisis audiens dan mendesain presentasi untuk menyediakan informasi dan persuasi yang dirasa paling berhasil.

6.      Dictionary Approach

Pengimplementasian perubahan merespon kehawatiran yang timbul dan tidak secara proaktif menarget dan berkomunikasi dengan berbagai stakeholders.

Daftar Pustaka

Cheney, G., Christensen, L. T., Zorn Jr, T. E., & Ganesh, S. (2004). Organizational communication in an age of Globalization. Long Grove: Waveland Press, Inc.

Johansson, C., & Heide, M. (2008). Speaking of change: Three communication approaches in studies of organizational change. Corporate Communication: An International Journal, 13 (3), 288-305.

Keller, C. (2005). Virtual learning environments: Three implementation perspectives. Learning, Media and Technology, 30 (3), 299-311.

Wood, J., Zeffane, R., Fromholtz, M., Wiesner, R., Creed, A., Schermerhorn, J., . . . Osborn, R. (2010). Organisational behaviour: Core concepts and applications. Milton: John Wiley & Sons Australia

KONFLIK EKONOMI DALAM TELKOMSEL

Kehidupan berputar seperti roda, kadang diatas, kadang juga dibawah. Begitu pula kehidupan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Suatu perusahaan tidak selalu berada diatas dengan kejayaan dan kesuksesannya, terkadang, ia juga mengalami kesulitan sehingga memunculkan permasalahan maupun konflik. Permasalahan tersebut dapat muncul karena interaksi yang terjadi antara perusahaan dengan publiknya, baik publik internal maupun eksternal. Berkaitan dengan permasalahan yang dapat muncul, perusahaan, melalui Public Relations nya, harus selalu waspada dan segera mempunyai solusi terhadap permasalahan tersebut, agar tidak berpengaruh buruk terhadap citra dan reputasi organisasi atau perusahaan.

Sesuai dengan pembahasan mengenai konflik dalam perusahaan atau organisasi, kami mempunyai satu contoh kasus dari sebuah operator telekomunikasi seluler GSM pertama di Indonesia, yaitu Telkomsel. Telkomsel berdiri dibawahi oleh Telkom Indonesia. Perkembangan  kartu seluler ini cukup pesat dari tahun ke tahun, hal tersebut dikarenakan permintaan pasar dan kebutuhan manusia. Di zaman yang notabene modern ini, membuat manusia tidak dapat terlepas dari adanya teknologi komunikasi dan informasi. Semakin pesat perkembangan zaman, semakin pesat pula teknologi komunikasi dan informasi yang ada. Seperti misalnya, dari tua hingga muda, tidak ada seorang pun yang tidak mengenal telepon seluler atau yang biasa kita sebut handphone. Telepon dan kartu seluler seakan menjadi kebutuhan dasar manusia zaman sekarang. Hal tersebut merupakan peluang bagi Telkomsel untuk lebih memperbesar jaringan dan pelanggannya di seluruh Indonesia.

Pada tahun 2012, Telkomsel pernah mengalami konflik dalam aspek ekonomi. Saat itu Telkomsel menerima tantangan yang luar biasa, bahwa PT Prima Jaya Informatika (PJI) yang merupakan mitra kerja Telkomsel, akan berusaha menggugat pailit Telkomsel. Dalam krisis tersebut dikabarkan bahwa gugatan pailit PT Prima Jaya Informatika (PJI) terhadap Telkomsel dikabulkan oleh Pengadilan Niaga Jakarta Pusat. Telkomsel dinyatakan memiliki utang yang jatuh tempo kepada PT Prima Jaya Informatika (PJI) sebesar Rp 5,260 miliar lantaran dianggap menghentikan kontrak secara sepihak. Tentu hal tersebut seketika membuat krisis dalam Telkomsel.

Ketika putusan tersebut dijatuhkan oleh Pengadilan Niaga Jakarta Pusat, media pun berlomba-lomba membuat berbagai macam opini, dari yang mendukung hingga yang menyalahkan manajemen Telkomsel. Opini dari berbagai macam media menyebabkan kesimpangsiuran fakta dan kronologi menyebar dengan cepat dan liar. Hal tersebut serta merta membuat Divisi Public Relations Telkomsel harus bergerak cepat. Mereka harus mampu menjelaskan fakta, menempatkan persoalan pada perspektif yang benar, dan mempertahankan kepercayaan pemangku kepentingan serta internal perusahaan, bahwa Telkomsel sangat tidak layak dipailitkan.

Hal pertama yang dilakukan Public Relations Telkomsel adalah pengenalan situasi atau masalah yang sedang menimpa perusahaannya. Public Relations Telkomsel tentu mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan isu tersebut muncul. Usaha yang dilakukan Public Relations Telkomsel adalah mengangkat dan mencari tahu kejanggalan proses pendaftaran pailit oleh PT Prima Jaya Informatika (PJI),  serta kegagalan PT Prima Jaya Informatika (PJI) dalam memenuhi kewajibannya. Dengan usaha tersebut, maka diharapakan pailit tersebut batal.

Kemudian, hal kedua yang dilakukan adalah penetapan tujuan. Penetapan tujuan ini penting untuk dilakukan, karena sebagai dasar dalam melaksanakan program. Public Relations Telkomsel mempunyai tujuan untuk membatalkan pailit yang akan dilakukan PT Prima Jaya Informatika (PJI) dan mengembalikan citra Telkomsel, bahwa Telkomsel merupakan perusahaan sangat sehat dari aspek finansial.

Setelah mengetahui tujuan yang ingin dicapai, maka Public Relations Telkomsel menetapkan khalayak sasaran. Hal tersebut dilakukan agar program yang akan dilakukan tepat pada sasaran. Disini, Public Relations Telkomsel memilih pihak media dan masyarakat sebagai sasarannya. Mengapa demikian? Karena media merupakan alat yang paling cepat dalam menyampaikan informasi pada masyarakat.

Tahap selanjutnya adalah, pemilihan teknik Public Relations. Pemilihan teknik Public Relations berhubungan dengan program yang akan dilakukan. Pertama, Public Relations Telkomsel melakukan kegiatan media monitoring secara ketat untuk mengantisipasi pergerakan isu dalam berbagai media. Dari adanya media monitoring, maka Public Relations Telkomsel akan mengetahui bagaimana hasil kecenderungan berita yang terdapat di berbagai media mengenai krisis yang sedang dialaminya. Kedua, mereka juga merespon dan menindaklanjuti permintaan media (quick response media enquiries). Hal tersebut dilakukan agar media dapat memberi feedback dengan memuat berita yang berdasarkan fakta, bukan isu-isu belaka yang bersifat provokasi. Ketiga, mereka mengeluarkan pernyataan (media statement) dengan pesan inti yang konsisten bahwa Telkomsel adalah perusahaan yang reputable dan capable secara finansial sekalipun dalam kondisi pailit. Media Statement ini dilakukan melalui Press Conference, yang bertujuan mengonstruksi pendapat publik dan media bahwa Telkomsel merupakan perusahaan yang mempunyai reputasi baik. Keempat, Public Relations Telkomsel melakukan media briefing secara terbatas dengan media tertentu. Media briefing ini membahas mengenai posisi hukum dan komitmen Telkomsel untuk memenangkan kasasi, demi kepentingan konsumen. Media briefing merupakan salah satu usaha Telkomsel untuk menjalin hubungan baik dengan media. Kelima, Public Relations Telkomsel juga berupaya mendorong konten-konten positif dan amplifikasi berita online positif di ranah media sosial. Mereka juga melakukan optimalisasi mesin pencarian Google agar konten-konten positif lebih mudah ditemukan. Hal ini dilakukan dengan cara memperbanyak postingan berita atau artikel yang bersifat positif. Secara internal, mereka juga membuka saluran khusus bagi karyawan yang ingin mengetahui status dan masa depan perusahaan pasca-putusan pailit dari Pengadilan Niaga Jakarta Pusat.

Dari awal sebelum program-program tersebut berjalan, hingga pengaplikasiannya, dibutuhkan perencanaan anggaran. Telkomsel telah melakukan perencanaan anggaran dalam Manajemen Krisis yang dilakukan. Sesuai sumber yang kami dapat di Internet menyatakan bahwa kegiatan Manajemen Krisis tersebut menghabiskan dana hingga 922 juta Rupiah, selama periode Agustus hingga Desember 2012.

Lalu, tahap selanjutnya adalah evaluasi. Telkomsel tentunya telah melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang dilakukan dalam menangani konflik tersebut. Pada akhirnya, dalam waktu satu bulan mayoritas media berbalik memihak manajemen Telkomsel.  Konten positif mendominasi halaman pertama dan kedua mesin pencarian Google dan ada lebih dari 30 ribu posting positif di Twitter. Sesuai tujuan, media mengangkat sisi keanehan putusan Pengadilan Niaga secara konsisten, sekaligus menyebutkan bahwa PT Prima Jaya Informatika (PJI)  gagal memenuhi kewajibannya. Dapat disimpulkan bahwa, Telkomsel telah sukses dalam menangani konflik dan krisis yang hampir merenggut kehidupannya. Hal tersebut tidak lepas dari semua usaha yang dilakukan Public Relations Telkomsel, yang merupakan kegiatan Manajemen Krisis. Semua program tersebut tidak dapat berjalan secara tiba-tiba, namun terdapat prosedur yang mengaturnya dari awal.